コラム/Column

HOME > コラム > 事業再生の現場では(25)「経営改善計画(15)」

事業再生の現場では(25)「経営改善計画(15)」

8.損益計画

窮境原因を特定し、対応方針を固め、課題解決に向けたアクションプランを

練り上げてきたら、いよいよ、計数計画に落とし込む段階です。

経営改善計画書の中でも、金融機関担当者がまず目を走らせるのは、損益

計画のところだと思います。

■作り方

 関係者の理解を得、また後々の進捗管理も出来ることを心掛けるべきです。

 そのためには、「成り行き計画」⇒損益改善策(アクションプラン)による「効

 果」 ⇒その効果を反映させた「損益計画」、という作り方をお勧めします。

 現実には、「成り行き計画」から狂うことも、勿論あります。それでも、予実管

 理を行う際に、「成り行き」が狂ったのか、「改善策」が不芳なのかを見極め

 られれば、次の手(PDCAの「A」)を打つことができます。

■改善策は、売上増加か、コスト削減か。

 まず申し上げたいのは、「企業を再生させる」には、小手先の策では間に合

 わないということです。「再度、経費削減項目を見直して、積み上げた」くらい

 では、再生はできません。

 事業構造を変える覚悟が必要です。例えば下請け部品メーカーであれば、

 不採算製品や不採算取引先については、取引の解消も視野に入れ、一方

 で採算の取れる取引を取ってくるくらいの行動力が必要です。

 これまでと少し次元の違う施策を立案し、損益計画に反映させます。

 その結果が売り上げの増加や、コスト削減として現れるのです。

 一般的に、金融機関は増収計画は実現可能性が低いものとして、いい顔を

 しませんが、根拠と行動計画が明確であれば、自信を持って計画に織り込

 みましょう。

■進捗管理のために

 通常、年度計画を作りますが、月次でPDCAを回すために、年度計画を月

 次に分解することが必要不可欠です。

 過去実績に基づき、売上高を月次に割り振り、変動費、固定費を割り振る

 ことで月次計画を作成します。

                                          以 上