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事業再生の現場では(11)「経営改善計画(1)」

今回から暫く、「経営改善計画」について記述していこうと思います。

前回まで、再生に迫られた企業の実態や、今後再生を図っていくための方向性

などを見てきた訳ですが、現実に再生を進めていくためには、利害関係者(ステ

ークホルダー)の理解と支援を得ることが必要不可欠なのは言うまでもありませ

ん。

対象先として、まずは金融機関が思い浮かびますが、それだけではなく、従業

員、主要な取引先などとも十分な意思疎通が必要であり、コミュニケーションツ

ールとしての役割は重要です。(但し、相手により情報示の程度は検討する

必要がある)。

 

ところで、「再生計画」と「経営改善計画」は違うのか?

使い分けされているとすると、区分けの基準は何か?  との疑問が湧きます。

 

言葉のニュアンスでは、「経営改善」は従来の延長線上で、やり方を見直す、

「再生」は連続性を断ち切って、新たな手法に取り組む、感じがあります。

対象企業の状態も、「経営改善」の対象は、経営状態が低迷している会社、

「再生」は債務超過状態であり、資金繰りへの懸念が強い状態、をイメージしま

す。

 

その捉え方は間違ってはいないのだろうと思いますが、だからこそ、企業として

は、「再生」と烙印を押されることには抵抗が強いことが想像されます。

従って、実務の世界では、「再生」という言葉はできるだけ使わず、「経営改善

計画」とすることが多いように思われます。

 

従って本稿においても、厳密な意味合いは抜きにして、「経営改善計画」と呼ん

いくこととします。

 

具体的な内容は、次回から展開していきます。                以上